杏彩体育-老马队关键时刻领着消灭对手

　　相信许多创业的朋友都有类似的感受：随着公司规模不断扩大老马队关键时刻领着消灭对手，棘手的问题也不尽相同。在猪八戒网创始人朱明跃看来，创业公司大致可以被划分为三个阶段：初创期、成长期和扩张期。那么，不同时期最关键的问题是什么？让老马队关键时刻领着消灭对手我杏彩体育们来听听他是怎么说的。

　　初创期关键：创始人驱动

　　一家正处于初创阶段的公司，无论是1个人，还是100个人，都是靠个人驱动的，这里的“个人”指的是创始人。

　　在我看来，优秀的创始人一定具备三个特质：.

　　第一个特质叫“愿力”或”企图心”

　　很多学者都发现一个现象：那些真正改变世界或者某个行业的人，绝大多数都是相对边缘的人群，而不是某个行业所谓的“专家”或“行家”。探究后发现：最关键的就是“愿力”。

　　过去十年中，有无数设计、互联网行业的从业者都想过建一个综合性的服务交易平台，并踏上了创业的征程。但当他们在坑里挣扎徘徊的时候，因为没有足够的愿力、企图心，最后选择“换牌”、“弃牌”，而不是把一手烂牌打成好牌。我没做过设计、也没做过互联网行业，却最终成长为这个领域的领导者，其实本质区别不在于能力、格局、视野，而在于我们有很强的“愿力”使得我们一直坚持，熬过了最艰难的时候。

　　十年前，我们觉得实体商品有各种电商平台在交易，为什么第三产业的服务不能够有一个平台？于是便靠着这样一个大趋势的判断，我们开始了创业的征程，并坚信平台本身也能够获得成功。后来，我们公司的价值观增加了一条，叫做“商业价值和社会价值兼备”，这句话可以简单翻译成“生意要做、牌坊也要立”，这是我们的“愿力”，也是支撑我们前进的力量。

　　第二个特质叫进化能力、成长能力

　　实际上绝大多数创业者，不可能在万事俱备后才开始去创业。创业者最开始可能起于梦想开始创业的，但他当时可能并不完全具备创业所需要的能力。

　　比如我自己就是一个典型的例子。十年前我在什么都不懂的情况下决定创业，进去后把自己吓了一跳，真是死要面子活受罪，又不想回去向主编认错接着做记者，于是便一路坚持。一直在不断进化和颠覆过去的自己。

　　刚开始创业时，我就给自己规划了一个两步曲：

　　1)第一步，先让自己变成一个真正的产品经理。

　　2)第二步，将自己从一个产品经理进化成一个CEO。

　　第三个特质是“警醒”

　　这是一个创始人的核心能力。十多年前，我在一个小报社里做记者，我们总编得肝癌即将去世，我去医院看望他。总编跟我讲，“我做了一辈子总编，一直战战兢兢、如履薄冰”。这让我非常震撼，为什么他能一辈子做总编，别人两三年就下去了？就是因为他内心长存警醒之心、警觉之心。

　　创业者也是一样，需要时刻警醒。就是当大势没到来之前，要先练好自己的内功，不断迭代更新产品，这样去外界秀的时候才有底气。

　　我觉得，创业公司发力进攻，一定是当整个商业闭环已经形成了，才有胜算。对于初创期的企业来说，隐忍防守不是高调与不高调的问题，它关乎着生死存亡。

　　当公司拿到融资后，许多人是一片进攻之心，创始人这时应该做什么决定？要按住冲动，明白自己所处的阶段，时刻对未来保持敬畏，对当下保持警觉。

　　另外，绝大多数时候，公司始于创始人，也受制于创始人，甚至死于创始人。创始人可能会成为公司发展的瓶颈，公司的每一步成长真的是非常受制于团队自身，它是否能够随着公司的发展去逐渐的成长，很多时候创业公司最大的竞争对手不是你所谓的竞品、对手，是能否突破自己的瓶颈。

　　成长期关键：团队驱动

　　在成长阶段，实际上就是一定要从一个人的公司变成一个团队的公司，这是一个非常大的跳跃。

　　团队和团伙、小组到底有什么区别？我认为，小组、团伙、团队最大的区别在于三点，这也是团队驱动的三大核心要素：

　　1.第一点在于目标一致。团队和团伙最大的区别是目标不仅一致，而且是向善的。

　　2.第二点在于技能互补。从一个人进化到一群人，技能上一定要高度互补的。“小组”是大家有着差不多的技能，然后共同做一件事情老马队关键时刻领着消灭对手；而“团队”则是技能上高度互补的，能够弥补创始人过于单一的技能。

　　3.第三点在于协作信任。当团队成员各自有各自的手艺，必须协作信任，才能真正互补起来。一个库里再厉害，若没人给他传球，他的能力也发挥不出来。我认为，在内部团队驱动的过程当中，最主要的是要解决协作信任的问题，而不是解决技能分工和目标一致的问题。

　　这三个要素加起来，才能真正形成一个职能性的组织架构。目前，我们的组织架构有两种方式，一种是职能型，另一种是矩阵型（创业家&i黑马注：也叫事业部制）。职能型的组织架构，按照这样的模式去拆分一个公司：CEO管经管、战略发展；CMO管市场营销；COO管订单履行服务……

　　但当公司越来越大以后，严格按照职能化驱动就非常难，因此就需要把一个公司从职能化的架构变成一个个的事业部，每个事业部里又包含这些职能，这样就变成了矩阵。不过，不管是职能化的组织架构还是事业性的组织架构，都必须要形成一个团队，满足目标一致、技能互补、协作信任三要素，否则就不是一个团队，而是一个团伙或一个工作小组。

　　扩张期关键：企业文化驱动

　　创业公司的高速扩张期，面临什么问题呢？70%多的员工都是新人，工龄不满一年，事业部性的组织架构和职能化的组织架构交叉非常严重。有一张图非常形象地描述出了扩张期公司的状态：一个创始人说“我们要往这里走”，但是一个经理说“要往那里走”，员工说“我们往这里走”。

　　我觉得，扩张期的公司能够基本落在一个大的方框或喇叭型的方向里面，就算不错了。在这种情况下，KPI基本失灵。因为KPI太过死板，而OKR基本规定的是一个方向，员工做到70%、80%就算合格。

　　这时，靠一个人或者一个团队去驱动这家公司是不现实的，只有靠文化才能真正让一家公司闪电高速地扩张。我认为，企业文化也有最核心的三要素：

　　1.第一要素是强烈渗透了创始人的基因密码。其实一家公司的文化，本质上就是创始人的文化；

　　2.第二要素是某种价值观变成这个公司的信仰。大家相信这个价值观就像相信自己的信仰一样。一个公司的文化，基本就等同于宗教，你信就留下来，不信就离开。

　　3.第三要素基本是公司的“宪法”。《宪法》是一切法律的核心条款。公司也一样，所有的规章制度、考核，规定得再多再细，也不可能穷尽一切，这时就需要一个核心条款来规范大家的行为，这个核心条款是一条底线，绝对不能违反。

　　我觉得，一个公司文化驱动的本质，实际上是“君主立宪”。在创始人驱动的阶段，创始人就是一个“皇帝”。不过，它过于单一，因此需要团队驱动，需要大家共同努力，于是君主便主动说“我不当皇帝了，干脆君主立宪吧”，然后渗透着创始人基因的价值观就变成了公司的信仰和底线，大家去遵守。

　　很多人在讲公司、员工、组织的时候，过度强调了物质因素，但其实组织行为学中讲到的团队“激励”是“双因子”理论。其中一些因子叫保健因子，另一些因子是精神层面的激励。

　　1）保健因子属于物质层面的激励，比如公司提供免费午餐，办公条件更好等，没这个东西我照样可以留在这家公司，只是有的话更好；

　　2）精神层面的激励。阿里巴巴为什么做得这么大、走得这么远，恰恰是因为它的文化、真正的激励因子在起作用。

　　有些创业者认为，小公司不需要文化，这是错误的。一个创始人要激励公司，不能光靠现实的物质激励，不能光靠保健，因为一个公司能够拿得出的保健因子非常少。所以为什么说一个创始人要学会画饼，画饼本质上是文化驱动很重要的一部分内容。

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